领导者标准作业 LSW
把各级管理者每天、每周、每月必须做的 CBS 动作写成清单并按时执行，让管理者自己先用工具。
- 层级
- 进阶
- 标准课时
- 2h
- 适用对象
- 班组长、一线主管、部门经理、高管
- 工具负责人
- CBS 推进办
- 版本与审阅
- v1.0·最后审阅 2026-10-07
一句话定义
领导者标准作业（Leader Standard Work，LSW）是管理者自己的标准作业：把每天参加 DM、每周去现场、每月回顾 PD 这些 CBS 动作写成固定的清单和时间，按清单执行，由上级检查。
DBS 的核心经验是：管理者自己用工具，员工才会认真学工具。LSW 就是让这句话可以检查的方法。
适用对象与学习目标
适用于：班组长、一线主管、部门经理、高管。
学完本课，你能：
- 说出 LSW 和员工标准作业的区别，以及它为什么是 CBS 能否持续的关键。
- 列出自己这一级必须执行的每日、每周、每月 CBS 动作。
- 写出一张自己的 LSW 清单，并确定每个动作的时间和地点。
- 按清单执行 4 周，记录未完成的原因，并和上级一起回顾。
什么时候用，什么时候不用
适合使用：
- DM 看板已经建立，但会议经常取消、管理者经常缺席。
- Gemba 走动"有空才去"，一个月去不了一次。
- 改善周、PD 回顾只在推进办催促时才做。
- 新提拔的管理者不知道"作为 CBS 管理者每天该做什么"。
核心概念
- 标准动作：每个周期都要重复做的 CBS 动作，例如主持班组站会、确认一个工位的标准作业。只写重复动作，不写一次性任务。
- 固定时间：每个动作有固定的时间和地点，例如"每天 8:00 班组看板前"。没有固定时间的动作最后都会被挤掉。
- 分层：级别越高，标准动作占工作时间的比例越低，但动作更偏向检查下一级是否按标准执行。精益文献常用的经验比例是：班组长约 80%，主管约 50%，部门经理约 25%，高管约 10%（来源：David Mann，《Creating a Lean Culture》）。
- 分层检查：上级定期检查下级的 LSW 执行情况，并在现场确认，而不是只看打勾记录。
- 未完成原因：没做到不是问题，没有记录原因才是问题。原因本身就是改善的输入。
各级管理者的标准动作
这是 CBS 的最低标准，各部门可以增加，不能减少。
| 级别 | 每天 | 每周 | 每月 / 每季度 |
|---|---|---|---|
| 班组长 | 主持班组 DM 站会（10–15 分钟）；更新 SQDTP 看板；确认 1 个工位按 标准作业 执行；巡查 5S | 完成 1 次 5S 自查；更新问题清单，未关闭问题升级 | 每月提交至少 1 条点滴改善 |
| 一线主管 | 参加 2 级 DM 会议；到现场看 2–3 个班组看板，对红色指标提问 | 1 次 Gemba 走动（30 分钟）；抽查 1 个班组的标准作业确认记录 | 每月回顾班组 PSP 关闭情况；辅导 1 名班组长 |
| 部门经理 | 参加 3 级 DM 会议；处理升级上来的问题并当天给出负责人和期限 | 1 次 Gemba 走动；检查 1 名主管的 LSW 执行记录 | 每月 PD 部门回顾；每季度至少带领或发起 1 次 改善周 |
| 高管 | 查看公司级 SQDTP 和关键 PD 指标 | 1 次 Gemba 走动，每次去不同区域 | 每月 PD 公司级回顾；每季度至少参加 1 次改善周汇报；每半年参加 成熟度评估 结果评审 |
操作步骤
列出标准动作
输入：上表中本级的最低标准、部门的 DM 会议安排、PD 回顾日历。动作：列出所有每天、每周、每月重复的 CBS 动作。输出：标准动作清单。
确定时间和地点
输入：标准动作清单、自己的日程。动作：为每个动作定固定的时间和地点，放进日历，设置提醒。输出：LSW 清单初稿（使用下方表单）。
上级审核
输入：LSW 清单初稿。动作：和上级一起检查是否覆盖了最低标准，时间是否和下级的会议衔接（例如 2 级会议排在 1 级之后）。输出：经上级签字的 LSW 清单。
执行并记录
输入：LSW 清单。动作：每完成一个动作打勾；没完成时写下原因。输出：每周的执行记录。
每周回顾
输入：执行记录。动作：每周和上级用 10 分钟回顾完成率和未完成原因，对重复出现的原因制定对策。上级在现场抽查至少 1 项（例如一起参加一次站会）。输出：回顾记录和对策。
每季度更新
输入：4 次以上的周回顾记录。动作：删掉已经不需要的动作，加入新的标准动作，升版本。输出：新版 LSW 清单。
春晖案例
教学示例：本案例为教学用的示意数据，不是春晖真实记录。工具负责人请在首次推行后替换为真实案例，并删除本提示。
某装配车间，部门经理和 3 名主管
- 问题：车间建立 DM 看板 3 个月后，2 级会议的实际召开率只有约 60%，主管经常因为"临时会议"缺席；看板上的红色指标平均 5 天以上才有人跟进。
- 做法：部门经理和 3 名主管各自写 LSW 清单，2 级会议固定在每天 8:30 看板前；经理每周五检查主管的执行记录，并每周随机参加 1 次 2 级会议。未完成原因中最多的是"与客户电话会冲突"，于是把客户例会统一调整到 10:00 以后。
- 结果：8 周后 2 级会议召开率提升到约 95%，红色指标的平均跟进时间缩短到 1–2 天。
模板和表单
LSW 清单（复制到表格软件中使用，每周一张）：
| 频次 | 标准动作 | 时间 / 地点 | 一 | 二 | 三 | 四 | 五 | 未完成原因 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 每天 | 主持 / 参加 DM 会议 | 8:30 车间看板 | ||||||
| 每天 | 对红色指标提问并确认负责人 | 会后 10 分钟 | ||||||
| 每周 | Gemba 走动 | 周三 14:00 | ||||||
| 每周 | 检查下级 LSW 记录 | 周五 16:00 | ||||||
| 每月 | PD 回顾 | 每月第一个周一 |
表头写明：姓名、级别、上级、版本、生效日期；表尾留上级签字和周回顾结论。
常见误区
| 误区 | 后果 | 正确做法 |
|---|---|---|
| 把项目任务和待办事项写进 LSW | 清单越来越长，变成个人计划，无法检查 | 只写周期性重复的 CBS 动作 |
| 不定具体时间，只写"每周一次" | 动作被会议和救火挤掉 | 每个动作定固定时间和地点，放进日历 |
| 只看打勾，不去现场确认 | 记录变成形式，"打勾不做" | 上级每周在现场抽查至少 1 项 |
| 没做到就不记录 | 看不出系统性障碍，无法改善 | 写下未完成原因，作为改善输入 |
| 只要求下级写，自己不写 | 员工认为 CBS 是"给下面的人做的" | 从最高一级开始写，逐级向下推 |
练习
- 课堂练习：按上面的"各级管理者的标准动作"，为自己写一张 LSW 清单初稿，和同组学员交换检查：是否覆盖最低标准，每个动作是否有固定时间。
- 现场练习：执行自己的 LSW 清单 2 周，记录完成率和未完成原因，带着记录和上级做第一次周回顾。
自测题
1. 下面哪一项适合写进部门经理的 LSW？
2. 级别越高，标准动作占工作时间的比例通常如何变化？
3. 主管本周有 2 天没参加 2 级会议，正确的做法是？
4. 上级检查下级 LSW 时，最重要的是？
5. 班组还没有 DM 看板时，应该先做什么？
能力验收（最低交付证据）
| 等级 | 必须提交的证据 | 评审人 |
|---|---|---|
| 会用 | 1 张经上级签字的个人 LSW 清单，连续 4 周的执行记录，完成率 ≥ 80%，未完成项均有原因 | 直接上级 |
| 能带 | 带领下一级管理者（至少 3 人）建立 LSW，并完成 8 周的分层检查记录 | CBS 推进办 |
| 能教 | 完成 1 次 2 小时授课，学员当堂写出 LSW 清单初稿，自测平均 ≥ 80 分 | CBS 推进办 |