改善周 Kaizen
CBS 改善周标准：用 3–5 天、一个跨职能小组、一个真实问题，当周拿出结果并固化成标准；同时也是 CBS 的主要课堂。
- 层级
- 必修
- 标准课时
- 4h 课程 + 1 次改善周
- 适用对象
- 全体员工、班组长、工程师、部门经理
- 工具负责人
- CBS 推进办
- 版本与审阅
- v2.0·最后审阅 2026-10-07
一句话定义
改善周（Kaizen Event）是一个跨职能小组用 3–5 天全职投入、在现场解决一个范围明确的问题的活动：周一看现状，周五交结果，30 天后复核结果仍然保持才算完成。
CBS 里的"改善"有两种形式，术语以 KPI 词汇表 为准：
| 改善周 Kaizen Event | 点滴改善 Quick Kaizen | |
|---|---|---|
| 规模 | 跨职能小组 5–8 人，3–5 天全职 | 1–2 人，几分钟到几天 |
| 范围 | 一个工位、一条线、一个流程的明确问题 | 自己岗位上的小问题 |
| 谁发起 | 部门经理或推进办，按 PD 和 VSM 选题 | 任何员工 |
| 本页内容 | 前 11 章 | 点滴改善与改善提案 |
适用对象与学习目标
适用于：全体员工（作为组员参加）、班组长和工程师（作为组员或组长）、部门经理（作为发起人）。
学完本课，你能：
- 说出改善周和点滴改善的区别，以及各自适用的问题。
- 写出一份改善周章程：问题、范围、目标、团队、数据。
- 按 5 天日程参加一次改善周，并在第 5 天汇报改善前后数据。
- 在改善周后 30 / 60 / 90 天复核结果，并处理未完成事项。
- 用点滴改善卡提交一条自己岗位上的改善。
什么时候用，什么时候不用
适合用改善周：
核心概念
- 章程（Charter）：改善周开始前由发起人和组长共同签字的一页纸，写明问题、范围、目标、团队、日程和资源。没有章程不开改善周。
- 发起人：通常是部门经理，负责选题、批准章程、提供资源，并参加第 5 天汇报。
- 组长：带领小组按日程推进；CBS 要求由绿带及以上担任，或由黑带辅导。
- 跨职能团队：5–8 人，至少包括该流程的一线员工（占一半左右）、班组长、相关工程师，以及一名"外行"（来自其他部门的人，负责问"为什么要这样做"）。
- 当周结果：改善周要在现场把对策做出来、试运行，而不是只写一份改善计划。
- 30 / 60 / 90 天跟进：改善周结束时未完成的事项列入跟进清单，到期复核；结果在 30 天复核时仍保持，才算改善完成。
- 改善周即课堂：每次改善周都承担培训任务，第 1 天讲授本次要用的 1–2 个工具，学员在后 4 天用真实问题练习。改善周汇报材料就是认证证据，见 学习路径与认证体系。
操作步骤
改善周日程
| 阶段 | 做什么 | 输出 | 培训作用 |
|---|---|---|---|
| 准备期（改善周前 2–3 周） | 选题；写章程；确定团队；收集基线数据；通知相关部门和班次；准备物料、工具和现场 | 签字的章程、基线数据 | 推进办或黑带辅导组长写章程 |
| 第 1 天 | 开场：发起人讲为什么做；工具培训；到现场观察现状，记录基线 | 现状记录（时间观察、流程图、问题清单） | 讲授本次要用的 1–2 个工具 |
| 第 2 天 | 分析根因；设计对策；确定试验方案 | 根因分析、对策清单 | 学员按工具页步骤实操 |
| 第 3 天 | 现场试验对策；测量效果；调整 | 试验数据 | 讲师在现场纠正 |
| 第 4 天 | 标准化：更新 SW、看板、点检表；培训相关人员 | 新标准、培训记录 | 学习如何固化成果 |
| 第 5 天 | 向发起人和管理层汇报：前后对比、标准、30 天计划；庆祝 | 改善周报告、跟进清单 | 汇报材料即为认证证据 |
| 跟进期（30 / 60 / 90 天） | 组长按清单关闭遗留事项；发起人复核结果 | 跟进记录 | 结果保持才算认证通过 |
3 天的改善周把第 2–3 天、第 4–5 天各合并为 1 天，适合范围较小或事务流程类的题目。
组织步骤
选题并写章程
输入：PD 年度优先事项、VSM 未来状态图、DM 看板上反复出现的问题。动作：发起人选定题目，和组长一起用章程表单写清问题、范围、目标、团队。输出：发起人与组长签字的章程。
准备
输入：章程。动作：收集至少 2–4 周的基线数据；确认团队成员当周脱产；通知受影响的班次和部门；准备材料、工具、场地。输出：准备清单全部打勾。
执行 5 天日程
输入：章程、基线数据。动作：按上表逐日推进；组长每天下班前 15 分钟与发起人碰头，汇报进度和需要的支持。输出：每日进展记录。
汇报与交接
输入：试验数据、新标准。动作：第 5 天向管理层汇报；把新标准交给流程负责人；把未完成事项列入 30 天清单，每项写清负责人和期限。输出：改善周报告、跟进清单。
跟进与复核
输入：跟进清单。动作：30 / 60 / 90 天各复核一次结果和清单完成情况；结果没保持时用 PSP 分析原因。输出：复核记录；30 天复核通过后提交案例到案例库。
春晖案例
教学示例：本案例为教学用的示意数据，不是春晖真实记录。CBS 推进办请在首次改善周后替换为真实案例（可脱敏），并删除本提示。
某阀门装配线，换型时间改善周（5 天）
- 问题：装配线每天换型 3–4 次，每次平均 45 分钟，换型损失约占可用时间的 25%；客户小批量订单越来越多。
- 章程目标：换型时间缩短 50%，不增加人员和设备投资。
- 团队：装配工 3 人、班组长、工艺工程师、设备维修 1 人、来自采购部的"外行" 1 人，组长为绿带，黑带辅导。
- 做法：第 1 天讲授 SMED 并录像观察 3 次换型；第 2 天区分内部和外部作业，发现约 40% 的时间在找工装和等首件检验；第 3 天试验工装定位车和首件快速检验方法；第 4 天写换型标准作业，培训两个班次。
- 结果：第 5 天汇报时换型平均 22 分钟；30 天复核平均 24 分钟，结果保持；遗留 2 项（快换夹具采购、检具改造）在 60 天内关闭。
模板和表单
改善周章程（一页纸）：
| 项目 | 内容 |
|---|---|
| 题目 | 一句话写清改什么 |
| 背景 | 为什么现在做；与哪个 PD 优先事项或 VSM 改善点相关 |
| 问题描述 | 现状数据：在哪里、什么时候、多大程度（基线） |
| 范围 | 从哪里开始、到哪里结束；不包括什么 |
| 目标 | 可测量：指标、基线、目标值；例如"换型时间从 45 分钟降到 22 分钟以内" |
| 团队 | 组长、组员（姓名、部门、角色）、辅导员 |
| 日程 | 日期、每日起止时间、第 5 天汇报时间 |
| 资源 | 预算上限、需要的设备停机时间、需要的支持部门 |
| 签字 | 发起人、组长、流程负责人 |
改善周报告：题目与目标；改善前现状（数据、照片）；根因；对策与试验结果；改善后数据；新标准清单；30 天跟进清单（事项、负责人、期限）；学员与所用工具。
跟进清单：
| # | 事项 | 负责人 | 期限 | 30 天 | 60 天 | 90 天 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 |
常见误区
| 误区 | 后果 | 正确做法 |
|---|---|---|
| 没有章程或目标不可测量 | 第 5 天说不清改善了多少，团队方向分散 | 准备期写好章程，目标写清指标、基线和目标值 |
| 组员"兼职参加"，经常被叫回原岗位 | 进度拖延，当周拿不出结果 | 组员当周脱产；发起人负责安排顶岗 |
| 五天都在会议室讨论 | 对策脱离现场，无法试验 | 第 1 天就到现场；对策必须在现场试做 |
| 第 5 天汇报完就结束 | 结果 1–2 个月后回潮 | 30 / 60 / 90 天复核；30 天保持才算完成 |
| 把所有改善都做成改善周 | 资源耗尽，小问题反而没人管 | 小问题用点滴改善，改善周留给关键瓶颈 |
练习
- 课堂练习：以自己部门 DM 看板上反复出现的一个问题为题，用章程表单写一份改善周章程，小组互评：范围是否明确、目标是否可测量、团队是否跨职能。
- 现场练习：作为组员参加一次改善周，第 5 天在汇报中负责讲一部分；改善周后提交一条点滴改善卡。
自测题
1. 下面哪个题目最适合做改善周？
2. 改善周的结果什么时候才算真正完成？
3. 改善周第 4 天的主要任务是？
4. 改善周团队中一线员工大约应占多少？
5. 点滴改善和改善周的主要区别是？
能力验收（最低交付证据）
| 等级 | 必须提交的证据 | 评审人 |
|---|---|---|
| 会用 | 作为组员完成 1 次改善周（参加全部 5 天并在汇报中发言）；提交 ≥ 3 条已实施的点滴改善 | 改善周组长 |
| 能带 | 作为组长完成 1 次改善周：签字章程、改善周报告、30 天复核结果保持 | 工具负责人 |
| 能教 | 作为辅导员辅导 2 次改善周（组长均通过"能带"验收）；完成 1 次 4 小时授课，学员自测平均 ≥ 80 分 | CBS 推进办 |
关联工具
- 前置：问题解决 PSP、标准作业 SW
- 选题来源：价值流图 VSM、战略部署 PD、日常管理 DM
- 常用于改善周的工具：5S、SMED、TPM、看板拉动、TPI 事务流程改善
- 推进安排：CBS 推进路线
点滴改善与改善提案
点滴改善（Quick Kaizen）是每个员工在自己岗位上做的小改善：发现一个小问题，自己动手改掉，用一张卡片记录下来。它是 CBS 第一层全员必修内容，也是"人人提改善"这一文化的日常形式。
规则
- 自己能改的先改，再写卡：不需要审批的小改善（工具定位、标签、防错小装置等）当班就改。
- 需要支持的写提案：需要预算、设备改动或其他部门配合的，写成改善提案，交班组长在 DM 站会 上确认，48 小时内答复"采纳 / 修改后采纳 / 不采纳及原因"。
- 一张卡一个改善：改善前、改善后、效果，最好配照片。
- 改完更新标准：涉及作业方法的，班组长同步更新 标准作业。
- 公开展示：改善卡贴在班组看板上，每月评选并在 DM 上表扬。
点滴改善卡
| 项目 | 内容 |
|---|---|
| 姓名 / 班组 / 日期 | |
| 改善前（问题是什么，附照片） | |
| 改善后（做了什么，附照片） | |
| 效果（节省时间、减少不良、更安全……能量化就量化） | |
| 是否需要更新标准作业 | 是 / 否；班组长签字 |
衡量
| 指标 | 定义 | 建议起步目标 |
|---|---|---|
| 人均改善数 | 每月已实施的点滴改善数 ÷ 班组人数 | 每人每月 ≥ 0.5 条，逐步提高到 ≥ 1 条 |
| 参与率 | 当月至少提交 1 条的员工比例 | ≥ 50% |
| 提案响应时间 | 从提交到班组长答复的时间 | ≤ 48 小时 |
衡量的重点是参与和响应速度，而不是单条改善的金额。提案得不到及时答复，是点滴改善停滞的最常见原因。