问题解决 PSP
CBS 唯一的问题解决方法：先分级，再按五步（L1–L3）或八步法（L4）消除问题，用 A3 一页纸记录，并固化到标准。
- 层级
- 必修
- 标准课时
- 4h（L1–L2）；L3–L4 另加 8h
- 适用对象
- 全体员工、班组长、工程师、主管、部门经理
- 前置工具
- 日常管理 DM
- 工具负责人
- CBS 推进办
- 版本与审阅
- v2.0·最后审阅 2026-10-07
一句话定义
PSP（Problem Solving Process，问题解决流程）是 CBS 唯一的问题解决方法：日常管理和战略部署中遇到的所有问题（指标未达成、异常、客户抱怨、流程卡顿），都先分级，再按同一套步骤找到根因、验证对策、固化到标准，而不是各部门各凭经验救火。
能看到问题就不是问题，看不到问题才是真的问题。KPI 上的红字是好现象，它说明问题被暴露了。
适用对象与学习目标
适用于：全体员工（L1–L2）、班组长和工程师（L2–L3）、主管和部门经理（L3–L4 及辅导）。
学完本课，你能：
- 按影响和复杂程度把问题分为 L1–L4 级，并选择对应的方法。
- 写出一条只含事实和差距、不含原因的问题描述。
- 做一次包含"发生链"和"检出链"的 5Why 分析，每一层有验证证据。
- 按对策优先级制定对策，并用数据验证效果。
- 用 A3 一页纸记录一个 L3 问题，从定义到固化与横展。
什么时候用，什么时候不用
先分级，再选流程。所有问题都用最重的流程，是 PSP 用不起来的首要原因。
| 级别 | 典型特征 | 用什么 | 谁负责 | 目标周期 |
|---|---|---|---|---|
| L1 即时处理 | 原因明显、一次性、影响单一 | 现场直接纠正 + 记录 | 操作者 / 班组长 | 当班 |
| L2 日常问题 | 反复出现但范围有限 | 五步简版 + 5Why | 班组长 / 工程师 | 3–7 天 |
| L3 重要问题 | 影响客户或指标、跨工序 | 五步完整版 + A3 | 主管 / 跨职能小组 | 2–4 周 |
| L4 重大 / 系统问题 | 客诉、重复失效、跨部门体系问题 | 八步法 + A3，跨部门团队 | 经理 / 厂长挂帅 | 4–12 周 |
核心概念
- 问题：标准（或目标）与实际之间的差距。没有标准，就说不清问题。
- 止血（临时对策）：保护客户和现场的应急措施。止血不等于解决，而且必须有到期日。
- 三现主义：到现场、看现物、了解现实，抛弃先入为主的观点。
- 5Why 的两条链：发生链问"为什么会产生"，检出链问"为什么没有被及时发现"。只做发生链，是问题反复的主要原因。
- 根因：去掉后问题不可能再发生的原因。如果去掉后问题只是"变少"，说明还没到根因。
- 对策优先级：消除 > 防错 > 参数固化 > 检出强化 > 程序与培训。
- 横展（Yokoten）：把有效对策推广到同类设备、同类工艺、其他产线。
- A3：用一张 A3 纸记录问题解决全过程的格式，便于上级辅导和横向分享。
问题解决文化：领导和教练的追问是为了验证思考过程，不是追责。最有创造力的员工是"问题寻求者"，不是"问题逃避者"。
操作步骤
L1–L3：五步法
定义问题：说清事实，不说原因
输入：DM 看板数据、异常记录、客户反馈。动作：用 4W1H + 差距描述问题（下表）。输出：一条问题描述。
| 要素 | 要回答的 |
|---|---|
| What | 什么现象（客观描述，不含判断和推测原因） |
| Where | 哪个工位、流程、产品、客户 |
| When | 什么时候开始、什么频次、是否有规律 |
| 多少 | 影响多少件、多少人、多少金额 |
| 差距 | 应该是多少（标准 / 目标），实际是多少 |
反例："操作员不认真导致不良率高"——这是猜原因加评价。 正例："3 号线 A 工序 7 月 10 日起外观划伤不良从 0.3% 上升到 2.1%，集中在夜班，已影响 2 个客户批次。"
立即止血：保护客户和现场
输入：问题描述。动作：隔离不良品并界定追溯范围（往前查到哪批、往后是否已流出）；采取临时对策（全检、返工、切换备用设备）；判断是否通知客户、是否停线；写明临时对策的到期日。输出：止血记录。
找到根因：到现场、看现物、问为什么
输入：问题描述、现场数据。动作：到现场观察；分别做发生链和检出链的 5Why（见下方质量检查）；每一层用数据或现场事实验证。输出：经过验证的根因。
制定并验证对策
输入：根因。动作：按对策优先级为每个根因制定对策；小批试行，用数据对比前后效果，确认没有引入新问题。输出：经过验证的对策，每条写清对应根因、层级、负责人、期限、验证方式。
固化与横展
输入：有效对策。动作：更新 标准作业、检验标准、点检表和培训教材，标注版本与生效日期；对策上线后连续 2–4 周到现场抽查执行情况；逐一确认同类设备、工艺、产线是否存在同样风险；归档到部门问题库。输出：标准更新记录、横展确认记录；取消止血措施。
5Why 的两条链：
链 A（发生）：为什么会产生这个问题？
Why1 → Why2 → Why3 → Why4 → Why5 → 可验证的机理原因
链 B（检出）：为什么没有被及时发现？
Why1 → Why2 → Why3 → 检出 / 管理系统的漏洞5Why 的质量检查：
- 每一层能否用数据或现场事实验证？不能验证的是猜测，不是原因。
- 反向读回去是否成立？（"因为 A，所以 B"念得通）
- 是否停在"人不小心"？人为失误后面一定还有原因：标准不清、工装不防错、负荷过高。
对策优先级（越靠上越可靠）：
| 层级 | 对策类型 | 例子 |
|---|---|---|
| 1 | 消除（改设计 / 改流程） | 取消该工序、更改结构使问题不可能发生 |
| 2 | 防错（Poka-Yoke） | 装错就装不上、漏装则设备不启动 |
| 3 | 参数 / 条件固化 | 参数锁定、工装定位、自动化控制 |
| 4 | 检出强化 | 增加检具、在线检测 |
| 5 | 程序与培训 | 更新作业指导书、再培训、提醒 |
只有第 5 层对策的 L2 及以上问题视为未完成，必须说明这条对策为什么能防止根因再现。
L4：八步法
L4 问题影响大、原因复杂、涉及多个部门，需要更充分地分解问题和设定目标。CBS 采用丰田的八步法（Toyota Business Practice，TBP）。它和五步法是同一套逻辑：前四步对应五步法的"定义问题"和"找到根因"，后四步对应"制定并验证对策"和"固化与横展"。
| 步骤 | 要点 | 对应五步法 |
|---|---|---|
| 1 明确问题 | 明确工作的真正目的和理想状态，与现状对比，把差距可视化 | 定义问题 |
| 2 分解问题 | 把大问题按产品、工序、时间、地点等维度分解，找到影响最大的切入点，确定优先解决的问题点 | 定义问题 |
| 3 设定目标 | 针对选定的问题点设定定量、具体、有挑战性的目标（到什么时候、指标从多少到多少） | 定义问题 |
| 4 把握真因 | 抛弃先入为主的观点，现地现物，反复问为什么，找到真因（发生链和检出链） | 找到根因 |
| 5 制定对策 | 尽可能多地列出对策，按效果、成本、速度评估，取得相关部门的共识，制定具体实施计划 | 制定对策 |
| 6 贯彻实施 | 迅速实施；及时报告、联络、商谈（报联商），让相关方随时了解进展 | 验证对策 |
| 7 评价结果和过程 | 从客户、公司、自身三个角度评价结果；同时评价过程，哪些做法有效、哪些需要改进 | 验证对策 |
| 8 巩固成果 | 把成功的做法标准化并横展；把没解决的问题和失败的经验纳入下一轮改善 | 固化与横展 |
L4 问题与客户投诉相关时，可以按客户要求使用 8D 报告格式，但分析过程仍按上表进行。
春晖案例
教学示例：本案例为教学用的示意数据，不是春晖真实记录。工具负责人请替换为真实案例（可脱敏），并删除本提示。
某阀体加工线，外观划伤（L3）
- 定义问题：A 工序外观划伤不良从 0.3% 上升到 2.1%，集中在夜班，已影响 2 个客户批次。
- 止血：在线全检，到期日为 3 周后；追溯并隔离 4 个批次。
- 根因：发生链——夜班使用的周转箱隔板磨损，零件在搬运中相互碰撞；周转箱没有点检标准。检出链——外观检验只在包装工位做，灯光不足，且没有划伤限度样品。
- 对策：更换隔板并把周转箱纳入 5S 点检（第 3 层）；改为一个零件一格的专用托盘（第 1 层）；包装工位增加照明并设限度样品（第 4 层）。
- 结果：4 周后不良率 0.2%，取消全检；横展到另外 2 条使用同类周转箱的产线。
模板和表单
A3 一页纸（L3 及以上必须使用）：
【A3 问题解决】编号 / 日期 / 负责人 / 团队：
1. 背景（为什么这件事重要，与哪个 KPI 或客户相关）：
2. 现状（事实、数据、图表；4W1H + 差距）：
3. 目标（到什么时候，指标从 __ 到 __）：
4. 根因分析（发生链 / 检出链，附验证证据）：
5. 对策（每条对策对应哪个根因、处于哪个层级）：
对策 | 对应根因 | 层级 | 负责人 | 期限 | 验证方式
6. 实施计划（里程碑和检查点）：
7. 效果确认（对策前后数据对比，是否达成目标）：
8. 固化与横展（标准文件编号、横展范围、确认人）：
9. 遗留问题与下一步：L4 问题在 A3 的第 2–3 栏中补充"分解问题"的过程（分解维度、选定的切入点）。L2 问题可以只填第 2、4、5、8 栏。
常见误区
| 误区 | 后果 | 正确做法 |
|---|---|---|
| 问题描述里已经写了原因 | 团队直接按猜测的原因行动，错过真因 | 只写观察到的事实与差距 |
| 止血当成解决 | 临时全检变成永久成本，问题仍会复发 | 止血写明到期日，根因分析必须继续 |
| 5Why 停在"员工不小心" | 对策只能是培训和提醒，问题反复 | 继续追问标准、工装、负荷、培训系统 |
| 只查为什么发生，不查为什么没发现 | 下次同类问题仍会流到客户 | 发生链和检出链都做 |
| 不验证就全面推行 | 对策无效或带来新问题 | 小批验证 + 数据对比 |
| 所有问题都用最重流程 | 小问题积压，大家觉得 PSP 太麻烦 | 先分级，L1 当场处理，L4 才上跨部门团队 |
练习
- 课堂练习：讲师给出 5 条问题描述，判断哪些包含了推测原因并改写；对其中一条做发生链和检出链的 5Why，并为每个根因写一条第 1–3 层的对策。
- 现场练习：从 DM 看板 上挑一个连续红了三天的指标，用 A3 完成一次 L2 或 L3 问题解决，交主管或工具负责人辅导。
自测题
1. 下面哪条是合格的问题描述？
2. 客户投诉一批产品功能失效，涉及设计、采购和生产多个部门，应按哪一级处理？
3. 5Why 的检出链要回答的问题是？
4. 下面哪条对策最可靠？
5. 临时全检已经运行 2 个月，正确的判断是？
6. 对策验证有效后，还必须做什么才能关闭问题？
能力验收（最低交付证据）
| 等级 | 必须提交的证据 | 评审人 |
|---|---|---|
| 会用 | 独立完成 2 个 L2 问题：问题描述含 4W1H 与量化差距；5Why 含检出链且每层有事实；有对策前后数据和标准更新记录 | 班组长或主管 |
| 能带 | 带领小组完成 1 个 L3 问题的 A3：对策中至少一条处于第 1–3 层；有横展确认记录；关闭后 30 天无复发 | 工具负责人 |
| 能教 | 辅导 3 名学员完成"会用"验收；完成 1 次授课，学员自测平均 ≥ 80 分；能主持 L4 问题的八步法 | CBS 推进办 |
关联工具
- 前置：日常管理 DM（问题的主要来源）
- 相关：QRQC 快速反应质量控制（当班止血与分派）、改善周 Kaizen（集中资源实施对策）、战略部署 PD（战略指标未达成时用 PSP 消除差距）
- 分析工具：价值流图 VSM、TPI 事务流程改善、DOE 实验设计
- 固化：标准作业 SW
- 辅导：教练——用提问培养下属的问题解决能力，而不是替他解决