       潜力
        高
   ---------
   | 7 | 8 | 9 |  明星人才
   |---+---+---|
   | 4 | 5 | 6 |  核心骨干
   |---+---+---|
   | 1 | 2 | 3 |  稳定贡献者
   ---------
     低    高
      绩效

分类和策略：

9（明星人才）：高绩效+高潜力，重点培养，快速晋升
8-7：高潜力，需要提升绩效，提供挑战性项目
6-5：核心骨干，保留和激励，提供横向发展
3-2：绩效好但潜力一般，认可贡献，保持现状
4-1：需要改进或调整岗位

输出：

360度反馈报告
人才盘点报告（九宫格）
高潜力人才清单
继任计划

第四步：制定个性化发展计划（1个月）

目标：为每位领导者制定个性化的发展计划

IDP（Individual Development Plan）包含：

发展目标
- 短期目标（1年）
- 中期目标（3年）
- 长期职业愿景
能力差距
- 基于评估识别的差距
- 优先发展的2-3个能力
发展活动
- 70-20-10法则
- 具体的发展行动
资源和支持
- 导师/教练
- 培训课程
- 发展项目
时间表和里程碑
- 每个活动的时间
- 检查点和评估
成功衡量
- 能力提升的标准
- 可观察的行为改变

70-20-10发展法则：

70%：工作中学习（On-the-Job）
- 挑战性项目/任务
- 轮岗/跨部门协作
- 拉伸性目标
20%：向他人学习（From Others）
- 导师辅导（Mentoring）
- 教练指导（Coaching）
- 同伴学习（Peer Learning）
10%：正式培训（Formal Learning）
- 领导力课程
- 外部培训
- 在线学习

输出：

个人发展计划（IDP）
导师/教练匹配
培训计划

第五步：实施发展活动（持续）

目标：提供多样化的发展机会

1. 在岗发展（70%）

挑战性项目：

跨部门改善项目
新产品开发
市场拓展项目
流程优化项目

轮岗：

跨职能轮岗
跨地区轮岗
临时代理上级岗位

拉伸性任务：

主持重要会议
向高层汇报
带领跨部门团队

2. 导师与教练（20%）

导师制（Mentoring）：

资深领导者指导新晋领导者
分享经验和智慧
职业发展建议

教练辅导（Coaching）：

专业教练一对一辅导
聚焦具体能力提升
行为改变和习惯养成

行动学习（Action Learning）：

小组共同解决真实业务问题
相互学习和支持
反思和总结

3. 正式培训（10%）

领导力课程体系：

层级	课程	时长	内容
新晋主管	从员工到管理者	2-3天	角色转变、目标管理、反馈技巧
中层经理	卓越经理人	3-5天	战略思维、业务管理、跨部门协作
高层领导	战略领导力	5-7天	愿景战略、变革领导、组织能力
跨层级	CBS工具培训	1-2天	精益工具、问题解决、持续改进

外部培训：

商学院高管课程（EMBA、EDP）
行业峰会和论坛
标杆企业参访

在线学习：

领导力微课
在线视频课程
案例库和最佳实践

4. 反馈与辅导（持续）

定期1对1：

每周或每两周
讨论工作进展和挑战
提供反馈和指导

季度发展回顾：

回顾IDP进展
调整发展计划
识别新的发展机会

年度评估：

评估发展成果
更新能力评估
制定新一年IDP

第六步：评估发展效果（持续）

目标：衡量领导力发展的成效，持续优化

评估维度：

1. 反应层（Reaction）

参与者对培训和发展活动的满意度
调查问卷和访谈

2. 学习层（Learning）

知识和技能的掌握
课后测试和评估

3. 行为层（Behavior）

工作中的行为改变
360度反馈对比
上级和同事观察

4. 结果层（Results）

业务绩效的改善
团队绩效的提升
人才保留率

关键指标：

指标类别	具体指标	目标
人才供给	关键岗位继任者准备度	80%+
	内部晋升比例	70%+
人才质量	领导者能力评估分数	逐年提升
	360度反馈分数	逐年提升
人才保留	高潜人才保留率	90%+
	关键岗位流失率	< 5%
业务影响	领导者团队绩效	高于平均
	员工敬业度	逐年提升

持续优化：

分析评估数据
识别改进机会
优化发展方案
分享最佳实践

不同层级的领导力发展重点

一线主管（Team Leader）

角色特点：

从个人贡献者转为团队管理者
管理3-10人的小团队
聚焦日常运营和任务执行

发展重点：

角色转变：从"自己做"到"通过他人做"
目标管理：设定清晰目标，分解任务
反馈辅导：提供及时、具体的反馈
时间管理：平衡管理工作和业务工作
基础工具：使用CBS基础工具（5S、SW、PSP）

典型发展活动：

新晋主管培训（2-3天）
资深主管导师辅导（6个月）
主持团队改善项目
参加问题解决流程（PSP）培训

发展周期：1-2年

中层经理（Middle Manager）

角色特点：

管理多个团队或部门
承上启下的关键角色
需要战略执行和业务管理能力

发展重点：

战略执行：将战略转化为行动计划
业务管理：理解P&L，做出商业决策
跨部门协作：打破部门墙，推动协同
人才培养：培养下一代领导者
变革推动：推动部门或流程变革

典型发展活动：

中层领导力培训（3-5天）
跨部门项目领导（6-12个月）
外部商学院课程（如AMP、EDP）
轮岗到其他部门（6-12个月）
高管教练辅导（6-12个月）

发展周期：2-4年

高层领导（Senior Leader）

角色特点：

负责业务单元或大部门
参与公司战略制定
影响组织文化和能力建设

发展重点：

愿景与战略：制定和传达愿景
组织能力：建设组织能力和文化
变革领导：推动组织级变革
外部影响力：代表公司对外沟通
人才与文化：建设人才梯队和企业文化

典型发展活动：

高管领导力课程（5-7天）
EMBA或高管教育
行业协会和董事会任职
国际化轮岗（1-2年）
CEO/高管教练（1-2年）

发展周期：4-8年

高潜人才发展计划（HiPo Program）

高潜人才是组织未来的领导者，需要特别的关注和培养。

识别高潜人才的标准

3A模型：

Ability（能力）
- 当前绩效优秀（top 20%）
- 快速学习能力
- 问题解决能力
- 适应变化的能力
Aspiration（意愿）
- 强烈的成长动机
- 愿意承担更大责任
- 积极主动
- 对组织忠诚
Agility（敏捷性）
- 在新环境中快速适应
- 从经验中学习
- 接受反馈并改进
- 灵活调整方法

比例：通常高潜人才占员工总数的5-10%

高潜人才发展方案

加速发展：

比常规发展更快的晋升路径
更多的挑战性项目
更高层的导师辅导
更丰富的发展资源

特殊项目：

轮岗计划：跨部门、跨职能、跨地区
战略项目：参与公司级战略项目
高管影子：跟随高管学习（Job Shadowing）
国际派驻：海外工作经历

高管接触：

定期与CEO/高管交流
参加高层战略会议
向董事会汇报

认可和激励：

公开认可高潜身份
特殊奖励和认可
股权激励
职业发展承诺

继任计划（Succession Planning）

继任计划确保关键岗位有合格的继任者，降低领导力风险。

识别关键岗位

标准：

对战略执行的重要性
岗位空缺的业务影响
人才市场的稀缺性
知识和关系的不可替代性

典型关键岗位：

CEO和高管团队
业务单元负责人
关键职能负责人（CFO、CTO等）
关键技术专家

继任者准备度

3级准备度：

Ready Now（立即可用）：0-1年内可接任
Ready Soon（近期可用）：1-3年内可接任
Ready Later（远期培养）：3-5年内可接任

每个关键岗位应有：

1-2名Ready Now继任者
2-3名Ready Soon继任者
若干名Ready Later候选人

继任计划实施

年度继任计划回顾：

更新关键岗位清单
评估继任者准备度
识别继任风险
制定发展计划
高管层讨论和批准

应急继任计划：

关键岗位意外空缺的应对
临时代理人
知识和关系的转移

领导力发展的文化建设

领导力发展不仅是项目和流程，更是一种文化。

建立学习型组织

鼓励学习：

提供学习时间和资源
认可和奖励学习行为
建立知识分享平台

从失败中学习：

容忍合理的失败
复盘和反思机制
分享经验教训

持续改进：

应用CBS工具和方法
鼓励改善建议
庆祝改进成果

建立教练文化

领导者即教练：

领导者的重要职责是培养人才
将教练技能纳入领导力模型
评估领导者的人才培养成效

教练技能培训：

倾听和提问技巧
反馈和辅导方法
激发潜能和自主性

建立反馈文化

持续反馈：

及时、具体、建设性
正向反馈和发展反馈
鼓励向上反馈

360度反馈：

定期实施
匿名和诚实
聚焦发展，而非评判

领导力发展的常见挑战

挑战	原因	对策
高管不重视	认为是HR的事，业务优先	展示业务影响，高管亲身参与
投资不足	认为成本高，回报不清晰	计算ROI，分阶段投资
形式主义	为了完成任务而做	与业务紧密结合，解决真实问题
人才流失	培养后被挖走	职业发展机会，文化和激励
缺乏耐心	期望快速见效	管理期望，展示阶段性成果
一刀切	所有人相同的培养方式	个性化IDP，70-20-10

真实案例

场景：某制造企业快速增长，需要大量新增管理岗位，但内部储备不足，外部招聘的领导者难以融入。

实施过程：

第一年：建立基础

定义领导力模型（基于CBS理念）
实施首次360度反馈和人才盘点
识别50名高潜人才
启动新晋主管培训项目

第二年：系统推进

制定3年领导力发展规划
为高潜人才制定IDP
实施导师制，每位高潜配一位高管导师
推动跨部门轮岗项目
实施中层领导力培训

第三年：加速发展

启动高潜人才快速晋升通道
实施继任计划，关键岗位有2名Ready Now继任者
外派3名高潜到海外子公司
建立内部领导力学院

3年后成果：

内部晋升率：从30%提升到75%
关键岗位继任准备度：从40%提升到85%
高潜人才保留率：从70%提升到92%
领导者能力评分：平均提升25%
员工敬业度：提升18%
业务绩效：年复合增长率30%

关键成功因素：

CEO亲自担任领导力发展委员会主席
每年投资相当于人工成本2%用于领导力发展
将人才培养纳入领导者KPI（占20%）
建立了系统的发展方法和工具
形成了重视人才发展的文化

与CBS其他工具的关联

与VOC的关系：领导者需要倾听客户之声，以客户为中心
与标准作业的关系：领导者推动标准化，也需要标准化的领导行为
与改善活动的关系：领导者是改善文化的推动者和榜样
与问题解决的关系：PSP是领导者的核心技能

快速启动指南：前6个月

第1-2个月：

组建领导力发展项目团队
分析业务战略和领导力需求
定义或优化领导力模型
获得高管层支持和资源承诺

第3-4个月：

实施360度反馈（先从高层开始）
进行人才盘点和九宫格评估
识别高潜人才（top 10%）
选择1-2个试点项目（如新晋主管培训）

第5-6个月：

结语

领导力发展是组织最重要的投资之一。通过系统的领导力发展，我们能够：

培养能够执行战略的领导团队
建立持续的人才供给
形成组织的核心竞争力
实现组织的基业长青

记住领导力发展的核心原则：

战略驱动：领导力发展服务于业务战略
个性化：每个人的发展路径不同
70-20-10：在工作中学习是最有效的
持续性：领导力发展是持续的过程
文化塑造：建立重视人才发展的文化

"领导力不是关于职位，而是关于影响力和责任。培养领导力，就是培养组织的未来。" —— CBS领导力理念

现在，评估你的领导力现状，制定发展计划，开始培养下一代领导者吧！

扩展阅读：

《领导梯队》（The Leadership Pipeline）
《领导力发展手册》（The Center for Creative Leadership Handbook）
CBS工具：教练与辅导（Coaching）、人才梯队建设、绩效管理

领导力发展计划 Leadership Development

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