价值流图 VSM
在现场画出一个产品族从客户订单到交付的物料流和信息流，量化前置时间与增值时间，设计未来状态并拆成改善周题目。
- 层级
- 进阶
- 标准课时
- 8h（现状图）；未来状态设计另加 8h
- 适用对象
- 工艺工程师、生产主管、计划员、部门经理、CBS 专员
- 工具负责人
- CBS 推进办
- 版本与审阅
- v2.0·最后审阅 2026-10-07
一句话定义
价值流图（Value Stream Mapping，VSM）是在现场画出一个产品族从客户订单到交付的全部物料流和信息流，用数据量化"总前置时间里有多少是真正增值的"，再设计未来状态、拆成具体改善项目的方法。
单独优化一个工序，常常只是把库存从一处挪到另一处。VSM 让你看到工序之间的"连接处"。
适用对象与学习目标
适用于：工艺工程师、生产主管、计划员（绘制现状图）；部门经理、CBS 专员、黑带（设计未来状态，属第三层专家内容）。
学完本课，你能：
- 用产品族矩阵选出一个产品族，并划定 VSM 的起点和终点。
- 在现场收集每个工序的周期时间、换型时间、在制品和可用时间，画出现状图。
- 计算总前置时间、增值时间和价值流效率，找出最大的等待和库存点。
- 按精益原则设计未来状态图，并把改善点拆成改善周或 PSP 题目。
什么时候用，什么时候不用
适合使用：
不适合使用：
- 单个工位或单个问题：用 PSP 或 标准作业，不必画全流程。
- 以审批、单据为主的办公流程：用 TPI 事务流程改善，它的泳道图更适合信息流。
- 只为汇报画图：画完没有行动计划的 VSM 只是墙上的装饰品。开始前先确定由谁负责把未来状态落成改善项目。
核心概念
- 产品族：经过大致相同工序和设备的一组产品。VSM 一次只画一个产品族。
- 周期时间（C/T）：一个工序完成一件产品的时间。
- 换型时间（C/O）：从上一种产品的最后一件到下一种产品的第一件合格品之间的时间。
- 在制品（WIP）与库存天数：库存天数 = 库存数量 ÷ 每日客户需求量。
- 总前置时间（Lead Time）：一件产品从原材料入厂到成品发货的总时间，等于各库存天数与各工序时间之和。
- 增值时间（VA）：真正改变产品形状、性质、装配状态，且客户愿意付钱的时间。
- 价值流效率（PCE） = 增值时间 ÷ 总前置时间 × 100%。定义见 KPI 词汇表。制造业的现状通常很低，远低于 10%。
- 节拍时间：定义和计算见 标准作业 SW。
- 浪费：CBS 统一讲"七大浪费 + 人才浪费"，定义见 KPI 词汇表。画 VSM 时最常看到的是库存、等待和过量生产。
常用符号：
| 符号 | 含义 |
|---|---|
| 方框 | 工序，下方数据框写 C/T、C/O、人数、可用时间、一次合格率 |
| 三角形（内写 I） | 库存，标注数量和天数 |
| 条纹箭头 | 推动式物料流 |
| 超市符号 / 圆形回路箭头 | 超市与拉动 |
| 直线箭头 / 闪电箭头 | 手工信息流 / 电子信息流 |
| 爆炸符号（改善爆炸点） | 未来状态图上标注的改善点 |
| 底部时间线 | 上方写库存等待时间，下方写增值时间 |
操作步骤
选择产品族并划定范围
输入：产品与工序清单。动作：用产品族矩阵（行为产品、列为工序）找出工序相同的产品组；选一个量大或问题最突出的产品族；确定起点（通常是原材料入厂）和终点（成品发货）。输出：VSM 章程：产品族、范围、团队、目标。
到现场收集数据，画现状图
输入：章程、数据收集表。动作：团队从发货端开始逆向走一遍流程；在每个工序现场测量 C/T、C/O、人数、合格率，数清库存数量；访谈计划员，画出订单和计划的信息流。数据以现场实测为准，不用系统里的标准值。输出：手绘现状图（铅笔和 A3 纸即可）。
计算并分析现状
输入：现状图。动作：计算每处库存天数、总前置时间、增值时间和价值流效率；标出最长的等待、最大的库存、周期时间超过节拍的工序、推动生产的位置。输出：标注问题点的现状图和改善机会清单。
设计未来状态
输入：现状图、节拍时间。动作：按下方六个问题设计未来状态；在图上用爆炸符号标出每个需要改善的点。输出：未来状态图和目标（前置时间、库存、价值流效率）。
拆成改善项目并排期
输入：未来状态图上的爆炸点。动作：把每个爆炸点转为一个改善周、PSP 或项目，写清负责人、时间和预期效果；纳入部门 PD 或年度改善计划。输出：VSM 实施计划。
实施、复核、再画图
输入：实施计划。动作：每月回顾进度；实施完成后重新到现场画一次"实际状态"，与未来状态对比；把达成的未来状态作为新的现状，开始下一轮。输出：复核记录、新一轮 VSM。
设计未来状态的六个问题：
- 节拍时间是多少？哪些工序周期时间超过节拍？
- 哪些工序可以做成连续流（单件流动，不在中间堆库存）？
- 不能连续流的地方，用什么超市和 看板拉动 控制库存？
- 只在哪一个工序（起搏器工序）接收生产计划？
- 起搏器工序如何均衡生产（按品种和数量均衡）？需要把换型时间缩短到多少（SMED）？
- 要实现以上设计，需要哪些改善（设备可靠性 TPM、质量、布局）？
春晖案例
教学示例：本案例为教学用的示意数据，不是春晖真实记录。工具负责人请替换为真实案例（可脱敏），并删除本提示。
某阀门产品族，从接单到发货
- 问题：客户订单从接单到发货约 15 天，但实际加工时间只有约 4 小时，价值流效率约 1.1%（4 ÷ 360）。准时交货率约 75%。
- 现状图发现：原材料库存约 7 天，半成品在两道工序之间等待约 5 天，订单审批约 2 天，成品库存约 1 天；各工序按各自的计划批量生产（推动）。
- 未来状态：机加工与装配之间建立超市和看板拉动；装配作为起搏器工序，只向装配下达计划；简化订单审批；设定补货点和库存上限。拆成 3 个改善周（拉动系统、装配换型、订单审批流程）。
- 结果（实施 6 个月后）：前置时间缩短到约 5 天，库存降低约 60%，准时交货率提升到约 95%。
模板和表单
产品族矩阵：行为产品型号，列为工序，经过该工序打"●"；工序组合相同或相近的产品归为一族。
工序数据收集表：
| 工序 | C/T（秒） | C/O（分钟） | 人数 | 班次 / 可用时间 | 一次合格率 | 前方库存（件） | 库存天数 | 备注 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
现状汇总：每日客户需求、节拍时间、总前置时间、增值时间、价值流效率。
VSM 实施计划：
| 爆炸点 | 改善内容 | 方式（改善周 / PSP / 项目） | 负责人 | 时间 | 预期效果 | 状态 |
|---|---|---|---|---|---|---|
常见误区
| 误区 | 后果 | 正确做法 |
|---|---|---|
| 在办公室用系统数据画图 | 数据与现场不符，找不到真正的等待和库存 | 团队到现场实测、实数 |
| 一次画所有产品 | 图太复杂，看不出重点 | 一次只画一个产品族 |
| 只优化单个工序 | 库存转移到下一处，总前置时间不变 | 始终看端到端的总前置时间 |
| 画完就结束 | VSM 变成墙上的装饰品 | 每个爆炸点都转成有负责人的改善项目 |
| 未来状态追求一步到位 | 目标不切实际，团队失去信心 | 设定 6–12 个月可实现的未来状态，达成后再画下一轮 |
练习
- 课堂练习：用讲师提供的一个产品族的工序数据和库存数量，画出现状图，计算总前置时间、增值时间和价值流效率，并标出 3 个最大的改善机会。
- 现场练习：选择自己负责区域的一个产品族，带领 3–5 人到现场完成现状图，提交工序数据收集表和计算结果。
自测题
1. 总前置时间 360 小时，增值时间 4 小时，价值流效率约为？
2. 画现状图时，数据应该从哪里来？
3. 某工序前有 900 件库存，每日客户需求 300 件，库存天数是？
4. 在未来状态中，不能做成连续流的工序之间通常用什么连接？
5. 未来状态图上的爆炸点应该如何处理？
能力验收（最低交付证据）
| 等级 | 必须提交的证据 | 评审人 |
|---|---|---|
| 会用 | 1 张在现场完成的现状图（附工序数据收集表），总前置时间、增值时间和价值流效率计算正确 | 工具负责人 |
| 能带 | 带领团队完成 1 个产品族的现状图和未来状态图；至少 2 个爆炸点已转为改善周并完成；6 个月后前置时间有可测量的改善 | 工具负责人 |
| 能教 | 完成 1 次 8 小时授课（含现场画图），学员自测平均 ≥ 80 分；辅导 1 个团队完成"能带" | CBS 推进办 |
关联工具
- 前置：标准作业 SW（节拍时间）、5S
- 后续：改善周 Kaizen、看板拉动、SMED 快速换型、TPM
- 相关：战略部署 PD（VSM 结果作为运营优先事项的输入）、TPI 事务流程改善（办公流程）、客户之声 VOC（明确客户眼中的价值）
- 扩展阅读：Mike Rother、John Shook，《学习观察》（Learning to See）