CBS绩效指标词汇表（共同语言）

在CBS推进过程中，建立**共同语言（Common Language）**至关重要。当全员使用统一的术语和指标定义时，沟通更高效，决策更准确，改进更聚焦。

本词汇表定义了CBS系统中最常用的绩效指标，包括定义、计算公式、目标值参考和应用场景。

"如果不能衡量，就无法改进。如果不能清晰定义，就无法衡量。"

如何使用本词汇表

按类别查找：

安全指标
质量指标
交付指标
效率指标
设备指标
库存指标
财务指标
人员指标

快速查找：使用Ctrl+F / Cmd+F搜索指标缩写或中文名称

安全指标（Safety）

IFR - Incident Frequency Rate

中文名称：事故频率率

定义：每百万工作小时内发生的可记录工伤事故次数

计算公式：

IFR = (可记录工伤事故次数 / 总工作小时数) × 1,000,000

示例计算：

某工厂500名员工
年度工作天数：250天
每天工作时间：8小时
年度工伤事故：3起

总工作小时数 = 500人 × 250天 × 8小时 = 1,000,000小时
IFR = (3 / 1,000,000) × 1,000,000 = 3.0

目标值参考：

世界级制造：< 0.5
优秀水平：< 2.0
一般水平：2.0 - 5.0
需要改进：> 5.0

应用场景：

日常安全管理
安全绩效对标
行业安全排名

相关指标：

LTIR（Lost Time Injury Rate，损失工时事故率）
TRIR（Total Recordable Incident Rate，总可记录事故率）

Near Miss

中文名称：险肇事故 / 未遂事故

定义：差点导致人员伤害或财产损失，但最终未造成实际损害的事件

重要性：

根据海因里希法则：1起严重事故背后有29起轻微事故和300起险肇事故
险肇事故是安全隐患的早期预警

计量方式：

月度/季度统计险肇事故报告次数
分析险肇事故类型和根因

目标：

鼓励员工报告险肇事故
目标不是"零险肇"，而是"零隐藏"
报告率越高，说明安全文化越好

应用场景：

安全晨会分享
预防性安全措施制定
安全培训案例

质量指标（Quality）

FPY - First Pass Yield

中文名称：一次通过率 / 首次合格率

定义：首次经过某工序或检验点时合格的产品比例（不包含返工后合格的）

计算公式：

FPY = (首次合格产品数量 / 总投入产品数量) × 100%

示例计算：

投入生产：1000件
首次合格：950件
返工后合格：40件
报废：10件

FPY = (950 / 1000) × 100% = 95.0%

注意：不是(950+40)/1000 = 99%
返工后合格的不计入FPY

目标值参考：

世界级：> 99%
优秀：95% - 99%
一般：90% - 95%
需要改进：< 90%

为什么FPY重要：

返工消耗时间和成本
返工产品质量不如首次合格
FPY是过程能力的直接体现

应用场景：

日常质量管理（SQDTP）
工序质量分析
质量改进项目评估

RTY - Rolled Throughput Yield

中文名称：累积直通率

定义：产品经过多道工序，从头到尾首次全部合格的概率

计算公式：

RTY = FPY1 × FPY2 × FPY3 × ... × FPYn

示例计算：

工序1 FPY：98%
工序2 FPY：97%
工序3 FPY：99%
工序4 FPY：96%

RTY = 0.98 × 0.97 × 0.99 × 0.96 = 0.903 = 90.3%

重要洞察：

即使每道工序FPY都很高（96-99%），累积效果也会显著降低
工序越多，RTY下降越明显
这就是为什么要减少工序数量

应用场景：

整体质量能力评估
流程优化（减少工序数量）
识别瓶颈工序

PPM - Parts Per Million

中文名称：百万件不良率

定义：每百万件产品中的不良品数量

计算公式：

PPM = (不良品数量 / 总产品数量) × 1,000,000

示例计算：

月产量：50,000件
不良品：25件

PPM = (25 / 50,000) × 1,000,000 = 500 PPM

目标值参考（根据行业）：

汽车行业世界级：< 50 PPM
电子行业世界级：< 100 PPM
六西格玛水平对照：
- 3σ：66,807 PPM
- 4σ：6,210 PPM
- 5σ：233 PPM
- 6σ：3.4 PPM

应用场景：

供应商质量评估
客户质量要求
质量能力对标

Cpk - Process Capability Index

中文名称：过程能力指数

定义：衡量过程是否能稳定地生产符合规格要求的产品

计算公式：

Cpk = min[(USL - μ) / 3σ, (μ - LSL) / 3σ]

其中：
USL = 规格上限（Upper Specification Limit）
LSL = 规格下限（Lower Specification Limit）
μ = 过程均值
σ = 过程标准差

Cpk值解读：

Cpk ≥ 1.67：过程能力优秀（5σ水平）
Cpk ≥ 1.33：过程能力良好（4σ水平）
Cpk ≥ 1.00：过程能力尚可（3σ水平）
Cpk < 1.00：过程能力不足，需要改进

目标值：

关键特性：Cpk ≥ 1.67
重要特性：Cpk ≥ 1.33
一般特性：Cpk ≥ 1.00

应用场景：

SPC（统计过程控制）
工艺验证
质量改进项目（VRK）
新产品导入

COPQ - Cost of Poor Quality

中文名称：质量不良成本

定义：由于质量问题导致的所有成本损失

构成：

内部失败成本（Internal Failure Cost）：
- 报废成本
- 返工成本
- 停线损失
- 分选成本
外部失败成本（External Failure Cost）：
- 客户退货
- 质保维修
- 客户投诉处理
- 商誉损失
评估成本（Appraisal Cost）：
- 检验成本
- 测试成本
- 审核成本
预防成本（Prevention Cost）：
- 质量培训
- 工艺改进
- 预防性维护

计算公式：

COPQ = 内部失败成本 + 外部失败成本 + 评估成本 + 预防成本
COPQ% = (COPQ / 销售额) × 100%

典型占比：

未导入质量管理的企业：15-25%
导入质量管理的企业：5-10%
世界级企业：< 3%

应用场景：

质量改进项目收益计算
质量成本分析
管理层决策支持

交付指标（Delivery）

OTD - On-Time Delivery

中文名称：准时交货率

定义：按承诺时间交付客户订单的比例

计算公式：

OTD = (准时交付订单数 / 总订单数) × 100%

"准时"的定义：

严格定义：在承诺日期当天交付
宽松定义：承诺日期±1天
建议使用严格定义

示例计算：

本月订单数：100个
准时交付：92个
提前交付：3个（是否算准时？根据客户要求）
延迟交付：5个

如果提前交付算准时：OTD = (92 + 3) / 100 = 95%
如果提前交付不算准时：OTD = 92 / 100 = 92%

目标值参考：

世界级：> 98%
优秀：95% - 98%
一般：90% - 95%
需要改进：< 90%

应用场景：

日常生产管理（SQDTP）
客户满意度衡量
供应链绩效评估

Lead Time（LT）

中文名称：前置时间 / 交货周期

定义：从接收客户订单到产品交付给客户的全部时间

计算公式：

Lead Time = 订单完成日期 - 订单接收日期

细分：

Manufacturing Lead Time（MLT）：生产前置时间
Procurement Lead Time：采购前置时间
Total Lead Time：总前置时间（包含采购、生产、物流）

示例：

客户1月1日下单
1月3日采购原材料
1月8日原材料到货
1月10日开始生产
1月15日生产完成
1月17日交付客户

Total Lead Time = 17天
Procurement Lead Time = 1月8日 - 1月3日 = 5天
Manufacturing Lead Time = 1月15日 - 1月10日 = 5天

与价值流图析（VSM）的关系：

VSM的主要目标就是缩短Lead Time
Lead Time = 增值时间 + 非增值时间（等待、运输等）

目标：

持续缩短Lead Time
提高价值流效率（增值时间占比）

应用场景：

VSM项目
客户交期承诺
竞争力分析

Cycle Time（CT）

中文名称：周期时间 / 节拍时间

定义1：工序周期时间 一个工序完成一件产品所需的时间

定义2：Takt Time（节拍时间） 根据客户需求节奏计算的生产节拍

Takt Time计算公式：

Takt Time = 可用工作时间 / 客户需求量

示例计算：

每天可用工作时间：8小时 = 480分钟
每天客户需求：400件

Takt Time = 480分钟 / 400件 = 1.2分钟/件 = 72秒/件

应用：

如果某工序Cycle Time = 80秒 > Takt Time = 72秒 → 这个工序是瓶颈，需要改进
如果所有工序Cycle Time ≤ Takt Time → 可以满足客户需求

应用场景：

产线平衡
瓶颈识别
人员配置
标准作业设计

效率指标（Efficiency）

PPH - Parts Per Hour

中文名称：人均小时产量

定义：每人每小时的平均产量

计算公式：

PPH = 总产量 / (人数 × 工作小时数)

示例计算：

某产线10人
工作8小时
生产2400件

PPH = 2400 / (10 × 8) = 30件/人小时

用途：

衡量劳动生产率
对标不同产线/班次
评估改善效果

典型改善成果：

导入标准作业（SW）后：PPH提升30%+
导入精益布局后：PPH提升20-30%

应用场景：

日常效率管理
班组绩效对比
精益改进项目评估

Standard Hours Attainment

中文名称：标准工时达成率

定义：实际生产效率与标准效率的比率

计算公式：

标准工时达成率 = (标准工时 × 产量) / 实际工时 × 100%

示例计算：

产品A标准工时：0.5小时/件
实际生产：100件
实际耗时：60小时

标准工时达成率 = (0.5 × 100) / 60 × 100% = 83.3%

解读：

100%：按标准效率完成
> 100%：超过标准（可能标准过松或员工效率提升）
< 100%：低于标准（需要分析原因）

应用场景：

绩效考核
标准工时修订
效率改进项目

Value Added Ratio

中文名称：增值比率 / 价值流效率

定义：增值时间占总时间的比例

计算公式：

Value Added Ratio = (增值时间 / 总时间) × 100%

增值活动的定义：

客户愿意为之付费的活动
直接改变产品形态、功能的活动

非增值活动：

等待、运输、检验、返工等

典型值：

制造业典型值：5-10%（VSM前）
办公流程典型值：1-5%（TPI前）
改进目标：10-20%

示例：

总前置时间：10天 = 14400分钟
实际加工时间：4小时 = 240分钟

Value Added Ratio = 240 / 14400 × 100% = 1.67%

应用场景：

VSM项目
TPI项目
流程优化评估

设备指标（Equipment）

OEE - Overall Equipment Effectiveness

中文名称：设备综合效率

定义：衡量设备实际产出相对于理论最大产出的比率

计算公式：

OEE = 可用率 × 性能率 × 质量率

可用率 = (计划生产时间 - 停机时间) / 计划生产时间 × 100%
性能率 = (理论周期时间 × 产量) / 实际运行时间 × 100%
质量率 = (产量 - 不良品) / 产量 × 100%

示例计算：

计划生产时间：8小时 = 480分钟
计划停机（换型、午休）：60分钟
实际计划生产：420分钟
非计划停机（故障、缺料）：70分钟
实际运行时间：350分钟
理论周期时间：1分钟/件
实际产量：300件
不良品：15件

可用率 = (420 - 70) / 420 × 100% = 83.3%
性能率 = (1 × 300) / 350 × 100% = 85.7%
质量率 = (300 - 15) / 300 × 100% = 95.0%

OEE = 83.3% × 85.7% × 95.0% = 67.8%

OEE水平对标：

世界级：OEE ≥ 85%
优秀：OEE 75% - 85%
一般：OEE 60% - 75%
需要改进：OEE < 60%

六大损失分析：

停机损失（影响可用率）：
- 故障损失
- 调整/换型损失
速度损失（影响性能率）：
- 空转和短暂停机
- 速度降低
质量损失（影响质量率）：
- 启动损失（调试阶段不良）
- 生产不良

应用场景：

TPM项目
设备管理
瓶颈设备分析
维护策略制定

MTBF - Mean Time Between Failures

中文名称：平均故障间隔时间

定义：设备两次故障之间的平均时间，衡量设备可靠性

计算公式：

MTBF = 总运行时间 / 故障次数

示例计算：

某设备本月运行：720小时
发生故障：3次

MTBF = 720小时 / 3次 = 240小时

目标：

MTBF越大越好
通过TPM提升MTBF

应用场景：

设备可靠性评估
维护策略制定
备件计划

MTTR - Mean Time To Repair

中文名称：平均修复时间

定义：设备故障后恢复运行的平均时间，衡量维修响应能力

计算公式：

MTTR = 总维修时间 / 故障次数

示例计算：

本月故障次数：5次
总维修时间：10小时

MTTR = 10小时 / 5次 = 2小时/次

目标：

MTTR越小越好
通过快速响应机制、备件管理、技能培训降低MTTR

应用场景：

维修团队绩效
应急响应能力
备件策略优化

库存指标（Inventory）

ITR - Inventory Turnover Ratio

中文名称：库存周转率

定义：一定时期内库存周转的次数

计算公式：

ITR = 销售成本（COGS）/ 平均库存价值

或

ITR = 销售额 / 平均库存价值（简化版）

平均库存价值 = (期初库存 + 期末库存) / 2

示例计算（年度）：

年销售成本：1000万元
期初库存：200万元
期末库存：100万元

平均库存 = (200 + 100) / 2 = 150万元
ITR = 1000 / 150 = 6.67次/年

目标值参考（因行业而异）：

电子行业：12-20次/年
汽车行业：15-30次/年
快消品：20-40次/年

相关指标：

Days of Inventory (DOI) = 365 / ITR

上例：DOI = 365 / 6.67 = 55天

改进目标：

通过精益实施，ITR提升2-3倍是常见的

应用场景：

精益项目评估
供应链优化
财务分析

WIP - Work In Process

中文名称：在制品

定义：正在生产过程中，尚未完成的产品数量或价值

计量方式：

数量：件数
价值：金额

为什么要降低WIP：

占用资金
掩盖问题（如质量问题批量扩大）
延长前置时间
占用空间

精益目标：

单件流（One-Piece Flow）：WIP = 1
实际目标：尽可能少的WIP

应用场景：

VSM项目
标准作业设计
产线布局优化

财务指标（Financial）

ROI - Return on Investment

中文名称：投资回报率

定义：投资带来的收益相对于投资成本的比率

计算公式：

ROI = (收益 - 成本) / 成本 × 100%

或

ROI = 净收益 / 投资成本 × 100%

示例计算（SMED项目）：

项目投资：30万元（设备改造、夹具）
年度收益：
- 减少库存：50万元
- 增加产能：80万元
- 合计：130万元

ROI = (130 - 30) / 30 × 100% = 333%

投资回收期 = 30 / 130 = 0.23年 ≈ 3个月

目标：

CBS项目通常目标：ROI > 200%
投资回收期：< 1年

应用场景：

项目立项评估
项目成果验收
向管理层汇报

VA - Value Added

中文名称：附加值 / 增值

定义：企业在生产过程中创造的新价值

计算公式：

VA = 销售额 - 外购成本（原材料、外协等）

或

VA = 工资 + 利润 + 折旧 + 税金

人均附加值：

人均VA = VA / 员工总数

目标：

持续提升人均附加值
世界级制造企业：人均VA > 50万元/年

应用场景：

企业竞争力分析
战略规划
对标分析

人员指标（People）

Employee Turnover Rate

中文名称：员工离职率

定义：一定时期内离职员工占总员工的比例

计算公式：

年度离职率 = (年度离职人数 / 平均员工人数) × 100%

平均员工人数 = (年初员工数 + 年末员工数) / 2

示例计算：

年初员工：500人
年末员工：550人
年度离职：60人

平均员工 = (500 + 550) / 2 = 525人
离职率 = (60 / 525) × 100% = 11.4%

目标值参考（因行业而异）：

制造业期望值：< 10%
高科技行业：10-15%
劳动密集型：15-25%

分析维度：

主动离职 vs 被动离职
新员工流失（入职1年内）
骨干员工流失

应用场景：

人力资源管理
组织健康度评估
文化建设效果评估

Training Hours Per Employee

中文名称：人均培训小时数

定义：员工平均接受培训的时间

计算公式：

人均培训小时数 = 总培训小时数 / 员工总数

目标值参考：

世界级企业：40-80小时/年/人
一般企业：20-40小时/年/人
CBS推进企业：建议 > 40小时/年/人

培训类型：

CBS工具培训
岗位技能培训
安全培训
领导力培训

应用场景：

人才发展
CBS推进
组织能力建设

CBS核心术语

除了数字指标，这些术语也是CBS的"共同语言"：

Gemba（现场）

定义：实际工作发生的地方

原则："现地现物"（Gen-chi Gen-butsu）

不在会议室讨论问题
到现场观察实际情况
基于事实和数据

Kaizen（改善）

定义：持续改进

两种类型：

Point Kaizen：点滴改善，员工日常小改善
Project Kaizen：课题改善，系统性改进项目

Muda（浪费）

定义：不增加价值的活动

八大浪费：

过量生产
等待
运输
过度加工
库存
动作
缺陷
未利用的人才

Jidoka（自働化）

定义：带人字的自动化，异常自动停止

核心：

异常发生时自动停机
不制造不良品
不传递不良品

Heijunka（平准化）

定义：均衡生产，平滑需求波动

目的：

避免需求高峰和低谷
稳定生产节奏
减少库存

Poka-Yoke（防错）

定义：防止错误发生的装置或方法

类型：

预防型：防止错误发生
检测型：错误发生时立即检测

如何建立共同语言

1. 统一定义

确保全员对每个指标的理解一致
编写指标定义手册（本文档）
培训时强调定义

2. 统一计算方法

明确数据来源
统一计算公式和工具
避免"口径不一致"

3. 可视化展示

在现场看板展示指标
使用趋势图和控制图
红黄绿颜色编码

4. 定期回顾

在日常站会、周会回顾指标
使用统一术语讨论
强化共同语言

5. 培训和强化

新员工入职培训
CBS工具培训
考核和认证

常见问题

Q1：指标太多，记不住怎么办？

A：聚焦核心指标

日常管理聚焦SQDTP（5个维度）
每个维度选1-2个核心指标
其他指标按需使用

Q2：不同部门对同一指标的定义不一致怎么办？

A：建立指标管理流程

由质量或运营部门统一发布指标定义
所有部门必须遵守
如需修改，走变更流程

Q3：如何确保数据准确性？

A：建立数据质量管理

明确数据责任人
自动化采集（减少人工）
随机审核数据准确性
培养"真实数据文化"

Q4：指标达标了，为什么问题还在？

A：检查指标是否合适

指标是否真正反映问题？
是否有Gaming（应付指标）行为？
是否需要增加新的指标？

结语

绩效指标是CBS的"语言"。当全员都能流利使用这种语言时：

沟通更高效：不需要反复解释术语
决策更准确：基于共同理解的数据
改进更聚焦：知道要优化哪些指标

建议：

打印本词汇表，放在现场显眼位置
在会议中使用标准术语
纠正不规范的用语
持续更新和完善

"共同语言是组织协同的基础。没有共同语言，就没有高效协作。"

现在，从今天的会议开始，使用本词汇表中的标准术语吧！

相关资源：

CBS绩效指标词汇表

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