设计评审与技术评审 DR (Design Review)

设计评审是研发日常频率最高的质量控制活动：用别人的眼睛，在成本最低的阶段发现自己的盲区。它不是签字仪式，而是一次有准入、有清单、有结论、有闭环的技术检查。

评审的目的不是让方案过关，而是让缺陷在图纸上暴露，而不是在客户现场暴露。

一、三种评审，别混着开

最常见的错误是把三种混成一个大会：概念还没定就审图纸细节，或者变更混在项目评审里一带而过。

评审完成度纪律：图纸做到 100% 才评审，等于让评审意见变成返工；做到 50% 就评审，评审员无从判断。80% 是最佳窗口。

二、评审与汇报的区别

如果一场评审没有产生任何行动项，通常不是设计完美，而是准备材料不足以让人提出问题。

三、评审在 APD 门禁中的位置

对齐 APD 的阶段与门禁：

概念 ──方案评审──> G0/G1 ──详细设计评审──> G2 ──试产问题评审──> G3 ──变更评审(持续)──>

门禁做的是商业与资源决策（见 PPG），评审做的是技术判断。技术没审清，门禁决策只能靠感觉。

四、会前准备清单

设计责任人（不是助理，不是项目经理）负责准备：

• 提前 48 小时发出材料，评审员有阅读时间
• 本次评审目标不超过 3 个，写在首页
• 材料齐套：图纸 / BOM / 关键计算 / 试验数据 / DFX 自评 / DFMEA 高风险项
• 已知问题清单先自己列出来（自曝问题的评审效率最高）
• 明确需要评审会拍板的技术选项（附利弊与推荐）
• 评审员名单覆盖工艺、质量、采购、服务，且各自知道要看什么

主持人否决权：材料未按时齐套，直接取消并改期。这条纪律不硬，评审必然退化成读图会。

五、角色分工

六、高质量提问清单

按类别走，一类不超过 10 分钟。这份清单可直接打印用于评审现场。

功能与性能

• 这个指标的依据来自哪条客户需求（链 CPD）？
• 最坏工况下还满足吗？边界条件是什么？
• 哪些性能靠计算得出，哪些靠试验验证过？

可靠性与风险

• DFMEA 中高优先级项在本设计里怎么闭环的？
• 单点失效有哪些？失效后果是可感知还是隐性？
• 关键件降额比例是多少？依据是什么？

可制造与可装配（详见 DFX）

• 这个公差落在现有工艺能力内吗？CPK 数据有吗？
• 装配需要几个方向、几种紧固件、有没有防呆？
• 有没有依赖老师傅手感的调校步骤？

成本

• 对比目标成本差多少？超标项的关闭计划是什么？
• 高成本件是否存在过度设计？哪些可用平台件替代（链 PLP）？
• 这个设计的总拥有成本（含备件、能耗、维护）是多少？

可测试与可服务

• 出厂测试能覆盖哪些失效模式，覆盖不到的怎么办？
• 关键参数有测点吗，还是要解体才能测？
• 高频维护件的接近性如何，单人能否 15 分钟内更换？

验证证据

• DVP&R 里哪些项已完成、哪些未完成？
• 未完成项如果失败，最坏的时间与成本影响是什么？

七、评审记录模板

【设计评审记录】
项目 / 模块：              评审类型：方案 / 详设 / 变更
日期：        主持人：      设计责任人：
参与人（签到）：
本次评审目标（≤3）：
1.
2.
3.

问题与行动项
| 编号 | 类别 | 问题描述 | 严重度 A/B/C | 对策 | Owner | 到期 | 验证方式 | 状态 |
|------|------|----------|--------------|------|-------|------|----------|------|
| DR-01|      |          |              |      |       |      |          | Open |

结论：通过 / 有条件通过 / 打回
有条件通过的条件（含责任人与截止日期）：
对下一门禁的影响：
下次复审日期：

类别建议固定为：功能、可靠性、可制造、成本、可测、可服务、文件规范。固定分类能让团队看出自己的系统性弱项。

八、结论只有三种

严重度定义：A 类涉及安全、法规、批量失效或方案不成立；B 类显著影响良率、成本、交期；C 类为体验与文档类。

禁止的第四种结论：原则上通过，细节会后沟通。这句话的实际含义是问题无人负责。

九、行动项闭环纪律

1. 纪要 24 小时内发出，行动项同步进 VPM 看板，与项目任务同一处管理。
2. A 类问题不关闭，不得进入下一道门禁，这是硬约束而非建议。
3. 行动项关闭必须附验证证据（数据、图纸版本、试验报告），口头确认不算关闭。
4. 超期未关闭的行动项在周会自动升级到技术负责人。
5. 复审只审未关闭项，不重复走已通过的部分。

十、评审有效性指标

评审本身也要被度量，否则无法判断它是在防缺陷还是在耗工时。

如果试产暴露的问题远多于评审暴露的问题，说明评审在走过场，而不是设计特别好。

十一、评审文化：批评设计不批评人

主持人的两个动作决定评审文化：制止针对人的表述，以及要求设计者用数据而不是资历回应质疑。

十二、迷你案例：一个提问省下的模具费

背景：某机型面板改型详设评审，图纸完成度约 80%。

评审提问：服务代表问，面板拆下后传感器线束能否单人插拔？

发现：接插件被支架遮挡，需先拆支架，现场维护由 10 分钟变为 40 分钟；同时支架拆装会破坏密封件，须整件更换。

动作：接插件位置外移 12 毫米，支架开维护窗，图纸修改在开模前完成。

结果：避免了后期模具修改与备件方案调整，维护工时回到 10 分钟以内。

启示：让服务与工艺代表进评审，成本是两小时会议；缺席的成本是开模后的变更。

常见误区

1. 把评审当汇报：讲亮点、隐瞒遗留问题，评审员没有材料可挑战。
2. 材料当天发：评审员现场读图，只能提格式意见。
3. 只请上级不请同行：级别高不等于最懂该模块，独立评审员才是缺陷发现主力。
4. 行动项无 Owner 无日期：会议结束即失效，下次评审重新讨论同一问题。
5. 图纸做到 100% 才评审：修改成本已经锁定，评审只能成为形式。
6. 不统计评审有效性：无法判断评审是在创造价值还是在消耗工时。

本周就可以做的三件事

1. 把本页提问清单打印出来，在下一次评审中按类别走一遍，记录各类问题的数量分布。
2. 为下一次评审设定准入纪律：材料提前 48 小时，未齐套则改期。
3. 检查上一次评审的行动项，把没有 Owner 或没有日期的补齐，超期项升级到技术负责人。

相关工具：APD · DFX · DFMEA · DVP&R · PPG · 研发基础管理 · VPM